第六十二章中层会二
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“看来是没有重视。我认为反映出七分厂职工的心态，或者对公司不信任，或者对你们不信任。其中更有分厂班子工作的状态，大概没有其他的解释了。二位请坐吧……除了七分厂，四分厂、九分厂、十四分厂、十八分厂，还有物业公司，营销部、采购部等单位的回收率也很低。这说明什么？请大家深入思考。当然，也有好的，机关不必说了，一分厂、八分厂、十一分厂，还有质检中心回收率都超过了95%，值得表扬。
“职工们都反映些什么呢？集中在三个方面，第一是薪酬问题，大家都认为工资太低了，要求加薪。第二是公司发展问题，令我高兴的是，很多一线工人非常认真地回答了这个问题，实话说我很感动。尽管一些建议不那么靠谱，我却从中看到了他们关心公司生存和发展的拳拳之心。在我看来，这才是最大的财富，是我们重振红星的希望所在。第三就是福利问题，希望公司力所能及地改善职工的福利，包括住房和子女就业。除此之外，最多的就是廉政问题了，这个，我不想多谈了，以后会有机会专门谈。现在我要说的是，三个问题，代表了职工的心声，也指明了我们工作的方向。我们这些人，红星的两级班子，就朝这个方向努力。顺序呢，第一是解决公司的生存和发展，第二是＠△，提高员工的薪酬，第三就是改善福利，让员工过上有尊严的生活。因为发展是解决薪水和福利的前提。我们一切工作的出发点和落脚点，就是这三条。有人可能想说，你这样讲是不是有些不负责任？班子会研究过了吗？研究什么？哪个领导敢否定这三条？我是不敢的。毛主席曾说，群众是真正的英雄，而我们往往是幼稚可笑的。调查问卷再次证明了老人家论断的英明，群众帮我们指出了工作的方向，既符合上级的要求，也符合公司的实际。大家说是不是啊？”
赵庆民带头鼓掌，下面响起热烈的掌声。
“第三点，我想谈谈管理问题。这个题目比较大，不那么好讲清楚。而且，就我十几天的时间，肯定是管中窥豹，以点带面了。讲的不对的，我负完全责任。欢迎同志们指出并批评。
“一般地讲，从结果看过程是比较科学的。这就是常说的成败论英雄。搞的好的企业，管理必定有独到之处。搞不好的，不好说管理就好吧？毋庸讳言，红星目前的经营是很困难的，红星出了杨文欢和宋悦的问题，在制度上一定存在着漏洞。这个，谁也不好否认。我走的企业不多，当总经理也就盛东一家而已。比起盛东，红星既存在着不足，也有过人之处。但我们应当具备这样一种思维，即在我们内部，要以查找不足为主，宣传成绩为辅。成绩让上级来宣传，让职工来颂扬，我们这些人，任何时候不要沾沾自喜。这是我的一个基本态度，今后呢，可能在工作中对大家批评更多一些，不是看不到或否定大家的成绩，出发点正在于此。
“十几天里，我开会不多，跟班子成员，跟我们在座的中层干部交流也不多。但走马观花地看了所有的分厂和绝大部分车间，看了我们几乎全部的在产产品，也看到我们管理中存在的一些不那么好的现象。现在我就来谈一谈。
“管理是企业永恒的主题，也是在座诸位的职业。不管是做行政的，还是做党务的，从事的都是管理工作。对于管理，我相信在座的每个人都有自己的心得。以我自己的经验。对于管理的理解是，管理是通过他人的劳动来达成自己目的的活动。把这个定义延伸，管理就是做人的工作……”
不过是老生常谈。坐在赵庆民右首的李珞已经听说了财务部的“内讧”，他估计陶唐会拿东湖价格说事，所以，在陶唐讲到管理时，他竖起了耳朵。李珞自诩在管人上有独到的心得，对于陶唐对管理的定义，李珞认为太过平庸。
陶唐摸出手机看了一眼，回了条短信后继续讲，“管理必须有个重心，或者是阶段性的，或者一以贯之。每个企业或有所不同，以成本为中心的，以质量为中心的，其实异曲同工，殊途同归。抓质量当然会对成本产生影响，我看了去年公司的行政工作总结，似乎公司是以抓质量特别是实物质量为中心工作，去年的报表，公司的质量损失为4300万元，其中外损——主要产生于汽车配件的三包损失就有3300万元。同比下降了32%，节约了1000余万吧。当质量得到改善，废损自然降低，成本随之得到改善。反之亦然。都说一个领导一个令，一朝天子一朝臣，大家可能会想，陶唐当了总经理，会有什么新道道？在这里我确实要公布我们今后管理工作的重心，那就是以精益管理为核心……”
果然祭出了他的法宝……盛东是冯世钊推行精益管理的试点单位，陶唐很可能就是以此获得冯世钊的青睐。李珞是看过精益管理的几本小册子的，集团将其提至了战略的高度，但他对其却不感兴趣。总是喜欢标新立异，还不如踏踏实实地抓质量或成本呢……
“精益管理被集团总部提到了战略高度，不是我的发明，发明权在日本，在丰田公司。他们已经坚持了几十年，取得了极大成效，为很多著名公司所推崇并学习实行。我们也算汽车行业的一员，有份资料说，全球范围内，质量最过硬的是丰田车。考核办法是统计法，即统计每100辆新车发现的缺陷，丰田是最少的。有一家美国的著名公司，花了大价钱请了丰田的专家帮助他们搞精益，搞了一段时间后宣布他们学会了，精益了，这个结果令日本人嗤笑。因为精益管理的精髓在于持续改进，是没有终点的管理活动……”
吕绮认真做着记录，她速记的水平不错，几乎可以一字不落地记下陶唐的讲话，她很想听听陶唐对精益管理的讲解，因为盛东是集团树立的标杆，盛东经验的核心就是精益管理。
“对于精益管理，我们系统也在搞，盛东算是先走了一步，受到总部的肯定。我在这里给大家披露几个数字，盛东公司近三年来质量损失、管理费用逐年以两位数降低，成本费用率每年以一个点降低。大家可以算一算，以我们红星现在的规模，成本费用率降低一个点意味着什么？大致可以省出一个亿。一个亿啊同志们，如果用于涨工资，差不多可以增加收入10%了。而且大家要注意，这是在不增加规模的前提下计算的。现在盛东尝到了甜头，越发觉得精益有搞头了……
吹牛！韩志勇想，盛东搞的不错，但不可能有这么大收效。
“最近应东湖实业的邀请，我和李总、江总去了一趟……”
还是来了。李珞想，看看他如何讲吧，这可不是营销的责任……
“解决了一个具体的问题，即悬而未决的几个亿的合同问题。我们需要订单，但订单受制于成本，成本即价格，营销部难以接受对方的报价，而营销部的价格是财务核定的。我在东湖现场拍了板，凡是价格误差在10%之内的，统统签了。这有些武断，但是必须的。因为时间等不起，用户等不起。但是我们不能说财务在捣乱，财务也是为了把关啊。我认为10%的差距是可以通过加强管理来消除的。市场经济就是这样，你不能说用户在刁难你。这个活儿，我们不干就会有别人干，用户永远无错。但价格又是科学，不能总是拍脑袋。回来后请韩总给财务安排了一项工作，即重新核算东湖产品的价格。今天早上，财务部的核算结果出来了，比我想象的要好，大部分产品的价格是可以承受的，令我感到愉快。为什么过去不行现在就行了呢？财务做了个说明，很简单，就是加强成本控制特别是废损的控制。非常正确，这就是精益！后面呢，财务要盯紧成本，盯紧废损，要将计划变为现实，而且要不断改进，把成本一直压缩下去！盛东就是这样做到，刚才谈到了盛东的几组数据，数据的背后，是盛东员工的艰辛努力，我相信红星是可以超越盛东的，没有什么神秘的东西，他们能做到的，我们一样可以做到。”
李珞忍不住去看韩志勇，看不清低着头记录的韩志勇的表情。他感到愉快，陶唐的板子抽在了韩志勇和马光明屁股上，活该！
“但盛东是走过弯路的，我刚到盛东时，集团冯老总——他当时是集团总经理，去盛东视察，检查了盛东推行精益的做法，跟我讲了几句话。他是用哥伦布打比方的，大家都知道，哥伦布是第一个发现美洲大陆的欧洲人，现在史学界有人质疑这个定论，但这不是我们研究的课题，不深谈了，我们也不是搞西洋史研究的。回到正题吧，冯老总说，陶唐啊，我看你抓精益可以归纳为这样三句话：出发不知去哪儿；到了不知在哪儿；回来后不知去过哪儿……”
会场发出一阵轻笑，吕绮是在大笑。她随即捂住了嘴，觉得冯世钊实在太有趣了……也不知是不是陶唐在胡编……
“我讲这个笑话，是说盛东是走过弯路的，但后来尝到了甜头，取得了效果……这些天我看了基层的情况，情况有些像盛东当初，仍停留在最肤浅的层次，就是现场管理阶段。现场管理是精益管理的出发点，这没错。我们的现场搞好了吗？没有。很多车间工作现场凌乱不堪。可能有人想，我们和过去比已经进步好多了，但是不行。跟集团的要求，跟用户的要求，差距太大。现场管理可不仅仅是打扫卫生的问题，现场管理5s，清扫、清洁、整理、整顿、素养。五个要素大家已耳熟能详了。但做的很差。清扫都不够格，整理都做不好，其余的就甭谈了。大家千万不要小看现场，它暴露了我们管理几乎所有的问题，安全、质量、工艺、成本……都隐藏在其中。现状是什么呢？跑冒滴漏比比皆是，我举几个例子吧：九分厂酸洗车间南面一直有蒸汽泄露，我路过了三回，没人管。我不相信九分厂的干部们看不到，为什么不管呢？大概认为那是动力公司的事吧。动力公司也不管，不知是看不到还是不愿管。蒸汽是要付费的，都要转入九分厂的成本中，这说明什么？二分厂是搞锻压的，工人不戴安全帽，不穿工作服，甚至还有穿背心上岗的……分厂领导、车间领导视而不见。我想问问二分厂的领导们，安全关系不关系成本费用？出了工伤，职工忍受痛苦且不说，公司花不花钱？十二分厂一车间外堆了一大堆废铁，像是报废的模具，任凭风吹雨淋，也不知堆那里多久了，没人心疼……至于长流水，长明灯就更是普遍现象，我就不一一列举了。”
马光明是分管精益的，他心里一动。联想到刚才的价格问题，这是在敲打我呢？还是在敲打老韩？
陶唐继续讲，“现场搞不好，精益就不可能深入。精益管理的目的是消除浪费。直接的结果就是效率和效益的不断提高，是产品质量的不断改进，是成本的不断降低。再高一步，是干群关系的本质改善，是员工主人翁意识的提高。但起点就在现场。精益管理从现场出发，回归现场。所以，还是要大力抓好现场管理。抓现场管理，一定要摈弃演戏的习惯，抓现场不是给领导看，也不是为了漂亮美观，而是为了质量、成本和效益。我可能有些武断了，我认为我们抓现场有表演的成分，这样自然不能深入了。我去了一个分厂，就是六分厂。说实话，比较差劲。那天我没有批评他们的现场，但分厂领导大概意识到了，隔了一天我再去，现场明显得到了改善。改善应该表扬和肯定，但要问一问，这样的改善是持续的呢还是一次性的？是为了抓精益呢还是为了让领导舒服？我希望是前者。如果是后者就没什么意思了……这儿我立个规矩，以后不管是系统还是地方来厂视察，不通知基层，是什么样子就让领导看什么，原汁原味，不搞那些虚头巴脑的东西！”
以往可不是这样……马光明想，这就带给我更大的压力了，毕竟我是管现场的……
“怎么抓现场呢？我的经验是两个字，第一是明，第二是严。明就是明白，要有明白人，首先是领导，特别是中层行政正职要做现场管理的明白人，要懂如何抓现场管理。怎么办？只有学习一途，没有捷径。我建议在五月份组织一个学习班，从理论上学学现场管理的要义，然后可以走出去，比如说到盛东看一看。还要培养具体抓现场的人，以其培训本单位、指导本单位的现场管理。领导不能不抓，也不能什么都抓。严的意思就是严格，来真格的，不闹虚文。要出台或者重申现场管理的奖惩规定，违反就惩罚，谁违反就惩罚谁，在起初阶段要以教育为主，然后就以奖罚为主了，直到让规矩深入人心……养成习惯。这就是素养的含义。说到习惯，现场管理一定要打歼灭战而不是打游击战，什么是歼灭战？就是同类问题彻底杜绝，再不发生了！比如下班前整理工具，比如擦拭机床，必须养成习惯，不能同一个问题屡禁不绝。我在盛东是严厉处理过的，撤过职，降过薪，调过岗，下过岗……严是爱，是对大多数人的关爱。不能碍于情面，不能心慈手软。公司设立了精益管理办公室，设在了生产制造部，可以，请精益办立一个规矩出来，分层检查，分层考核。精益办只对分厂，不管下面，车间、工段、班组，要由分厂来抓。用三个月的时间，彻底改变公司现场管理的面貌。这个任务现在就下达给生产部，我，以及马总，只抓你精益办，做不好，达不到我的要求，我就换人。请注意，我可不是给你换岗位，而是免职！我把话说在头里，这就叫立法在前，当着好几百号人，我可不敢食言而肥！
“现场管理不只是基层的事，机关要不要抓现场，答案是肯定的，要！精益管理是全员性活动，机关岂能例外？我们要求车间工人不能有与工作无关的东西，机关岂能例外？机关的同志们回去把自己的岗位清点一下，把与工作无关的东西统统给我拿走！办公室不准有小说、杂志，电脑里不准有游戏，举一反三，彻底清理。纪委和监察部要在节后对机关进行一次检查，违反的，下去当工人！政府部门在整顿作风，我们也要来一次作风方面的整顿。这是最基本的，以后还会有新的要求。如果以为精益管理只是基层的事，那就想错了。要主动跟上来，被动就要挨打，我陶唐抓管理有个特点，就是六亲不认。不管是谁，跟不上公司的步调，我就淘汰他！”
麻烦来了。吕绮想，自己办公室那堆闲书也该搬回去了……
“精益管理不是什么神秘的东西，核心就是八个字，持续改善，消除浪费。注意持续二字，这是一个没有终点的活动，要不断发现可以改善的地方，永远有改善的余地。其目的就是消除浪费。浪费是广义的，不单是物料的节省，还有人的节省，更主要的是时间的节省。精益管理还有一个特点就是它的全员性，绝不是领导层的事。起初可以是自上而下的，但深入后即出现自下而上的推动，所有的员工都参与其中了……我们搞的合理化建议，小改小革，其实都是精益管理的组成部分。衡量精益管理是否取得成效，不在于成本降低多少，废品减少多少，效率提高多少，还在于职工的参与度。就像我刚才讲的调查问卷，如果在精益管理推进有效的企业，绝不会出现回收率只有五六十的现象。因为职工会把企业和自己紧密结合为一个整体，把企业视为自己的家，像珍惜自己的家一样珍惜企业，痛惜各种浪费……
“我们应当承认在管理上存在许多不尽人意的现象。这些现象反映出什么呢？对，就是管理问题。管理没有那么神秘，我们这些人，包括赵书记、郭主席和我，都是搞管理的，管技术也是管理。那么管理问题又反映出什么呢？是作风问题。我认为，红星经营困难的根结就在于此。作风问题是老生常谈了，中央在抓，集团在抓，公司党委和行政也在抓，但实际情况却不理想，或者说很差。要知道，我们这些人都是做具体工作的，不要一谈管理就好高骛远，就讲什么战略，讲什么方针，管理就是实实在在的东西，是一件一件具体的事情。干部的素质是什么，我的感觉就是六个字，靠得住，能成事。靠得住是指政治上的，你作为红星的一级干部，要明白自己肩负的使命，要不折不扣地履行自己的职责，不能怀有二心，不能把公司的决定当做儿戏。能成事是指办事的能力，公司需要的是能实际解决问题的干部，而不是传声筒、传令兵。过去怎么样我不管，今后就以这个来要求你们，也要求我自己。我们要有这样的信心和勇气，我们是可以在不太长的时间内改变红星的面貌的！我们是可以达成员工的期望的，就是开篇那三条，员工收入不断增长，公司取得良性发展，公司的环境福利不断改善。我要求诸位的，我首先做到，欢迎大家监督。今天的话就讲这么多了，谢谢大家。”
徐德玉的桌子上摆着录音笔，她坐在第三排，因为她要录下陶唐的讲话。这篇讲话，她要负责整理出来见报。这是肯定的。因为有录音笔，她没有记录一个字，而是在听。当然也在看着台上侃侃而谈的陶唐。她注意到陶唐没有讲稿，完全是脱稿而讲，数据、事例，信手拈来，毫无滞碍。就口才而言，陶唐绝不在宋悦之下。但和宋悦有着完全不同的风格……陶唐也不乏大话和套话，但陶唐带给她不同的感受，他想把红星搞好，他似乎也有着足够的信心……她不相信精益管理有着如他所说的威力和效果，每个领导都有一套办法，检验的结果在职工，如果真的如他所说，员工收入不断增加，福利不断改善，那该多好？他能做到吗？直到会场想起热烈的掌声，徐德玉不自觉地摇摇头，关掉了录音笔。
“看来是没有重视。我认为反映出七分厂职工的心态，或者对公司不信任，或者对你们不信任。其中更有分厂班子工作的状态，大概没有其他的解释了。二位请坐吧……除了七分厂，四分厂、九分厂、十四分厂、十八分厂，还有物业公司，营销部、采购部等单位的回收率也很低。这说明什么？请大家深入思考。当然，也有好的，机关不必说了，一分厂、八分厂、十一分厂，还有质检中心回收率都超过了95%，值得表扬。
“职工们都反映些什么呢？集中在三个方面，第一是薪酬问题，大家都认为工资太低了，要求加薪。第二是公司发展问题，令我高兴的是，很多一线工人非常认真地回答了这个问题，实话说我很感动。尽管一些建议不那么靠谱，我却从中看到了他们关心公司生存和发展的拳拳之心。在我看来，这才是最大的财富，是我们重振红星的希望所在。第三就是福利问题，希望公司力所能及地改善职工的福利，包括住房和子女就业。除此之外，最多的就是廉政问题了，这个，我不想多谈了，以后会有机会专门谈。现在我要说的是，三个问题，代表了职工的心声，也指明了我们工作的方向。我们这些人，红星的两级班子，就朝这个方向努力。顺序呢，第一是解决公司的生存和发展，第二是＠△，提高员工的薪酬，第三就是改善福利，让员工过上有尊严的生活。因为发展是解决薪水和福利的前提。我们一切工作的出发点和落脚点，就是这三条。有人可能想说，你这样讲是不是有些不负责任？班子会研究过了吗？研究什么？哪个领导敢否定这三条？我是不敢的。毛主席曾说，群众是真正的英雄，而我们往往是幼稚可笑的。调查问卷再次证明了老人家论断的英明，群众帮我们指出了工作的方向，既符合上级的要求，也符合公司的实际。大家说是不是啊？”
赵庆民带头鼓掌，下面响起热烈的掌声。
“第三点，我想谈谈管理问题。这个题目比较大，不那么好讲清楚。而且，就我十几天的时间，肯定是管中窥豹，以点带面了。讲的不对的，我负完全责任。欢迎同志们指出并批评。
“一般地讲，从结果看过程是比较科学的。这就是常说的成败论英雄。搞的好的企业，管理必定有独到之处。搞不好的，不好说管理就好吧？毋庸讳言，红星目前的经营是很困难的，红星出了杨文欢和宋悦的问题，在制度上一定存在着漏洞。这个，谁也不好否认。我走的企业不多，当总经理也就盛东一家而已。比起盛东，红星既存在着不足，也有过人之处。但我们应当具备这样一种思维，即在我们内部，要以查找不足为主，宣传成绩为辅。成绩让上级来宣传，让职工来颂扬，我们这些人，任何时候不要沾沾自喜。这是我的一个基本态度，今后呢，可能在工作中对大家批评更多一些，不是看不到或否定大家的成绩，出发点正在于此。
“十几天里，我开会不多，跟班子成员，跟我们在座的中层干部交流也不多。但走马观花地看了所有的分厂和绝大部分车间，看了我们几乎全部的在产产品，也看到我们管理中存在的一些不那么好的现象。现在我就来谈一谈。
“管理是企业永恒的主题，也是在座诸位的职业。不管是做行政的，还是做党务的，从事的都是管理工作。对于管理，我相信在座的每个人都有自己的心得。以我自己的经验。对于管理的理解是，管理是通过他人的劳动来达成自己目的的活动。把这个定义延伸，管理就是做人的工作……”
不过是老生常谈。坐在赵庆民右首的李珞已经听说了财务部的“内讧”，他估计陶唐会拿东湖价格说事，所以，在陶唐讲到管理时，他竖起了耳朵。李珞自诩在管人上有独到的心得，对于陶唐对管理的定义，李珞认为太过平庸。
陶唐摸出手机看了一眼，回了条短信后继续讲，“管理必须有个重心，或者是阶段性的，或者一以贯之。每个企业或有所不同，以成本为中心的，以质量为中心的，其实异曲同工，殊途同归。抓质量当然会对成本产生影响，我看了去年公司的行政工作总结，似乎公司是以抓质量特别是实物质量为中心工作，去年的报表，公司的质量损失为4300万元，其中外损——主要产生于汽车配件的三包损失就有3300万元。同比下降了32%，节约了1000余万吧。当质量得到改善，废损自然降低，成本随之得到改善。反之亦然。都说一个领导一个令，一朝天子一朝臣，大家可能会想，陶唐当了总经理，会有什么新道道？在这里我确实要公布我们今后管理工作的重心，那就是以精益管理为核心……”
果然祭出了他的法宝……盛东是冯世钊推行精益管理的试点单位，陶唐很可能就是以此获得冯世钊的青睐。李珞是看过精益管理的几本小册子的，集团将其提至了战略的高度，但他对其却不感兴趣。总是喜欢标新立异，还不如踏踏实实地抓质量或成本呢……
“精益管理被集团总部提到了战略高度，不是我的发明，发明权在日本，在丰田公司。他们已经坚持了几十年，取得了极大成效，为很多著名公司所推崇并学习实行。我们也算汽车行业的一员，有份资料说，全球范围内，质量最过硬的是丰田车。考核办法是统计法，即统计每100辆新车发现的缺陷，丰田是最少的。有一家美国的著名公司，花了大价钱请了丰田的专家帮助他们搞精益，搞了一段时间后宣布他们学会了，精益了，这个结果令日本人嗤笑。因为精益管理的精髓在于持续改进，是没有终点的管理活动……”
吕绮认真做着记录，她速记的水平不错，几乎可以一字不落地记下陶唐的讲话，她很想听听陶唐对精益管理的讲解，因为盛东是集团树立的标杆，盛东经验的核心就是精益管理。
“对于精益管理，我们系统也在搞，盛东算是先走了一步，受到总部的肯定。我在这里给大家披露几个数字，盛东公司近三年来质量损失、管理费用逐年以两位数降低，成本费用率每年以一个点降低。大家可以算一算，以我们红星现在的规模，成本费用率降低一个点意味着什么？大致可以省出一个亿。一个亿啊同志们，如果用于涨工资，差不多可以增加收入10%了。而且大家要注意，这是在不增加规模的前提下计算的。现在盛东尝到了甜头，越发觉得精益有搞头了……
吹牛！韩志勇想，盛东搞的不错，但不可能有这么大收效。
“最近应东湖实业的邀请，我和李总、江总去了一趟……”
还是来了。李珞想，看看他如何讲吧，这可不是营销的责任……
“解决了一个具体的问题，即悬而未决的几个亿的合同问题。我们需要订单，但订单受制于成本，成本即价格，营销部难以接受对方的报价，而营销部的价格是财务核定的。我在东湖现场拍了板，凡是价格误差在10%之内的，统统签了。这有些武断，但是必须的。因为时间等不起，用户等不起。但是我们不能说财务在捣乱，财务也是为了把关啊。我认为10%的差距是可以通过加强管理来消除的。市场经济就是这样，你不能说用户在刁难你。这个活儿，我们不干就会有别人干，用户永远无错。但价格又是科学，不能总是拍脑袋。回来后请韩总给财务安排了一项工作，即重新核算东湖产品的价格。今天早上，财务部的核算结果出来了，比我想象的要好，大部分产品的价格是可以承受的，令我感到愉快。为什么过去不行现在就行了呢？财务做了个说明，很简单，就是加强成本控制特别是废损的控制。非常正确，这就是精益！后面呢，财务要盯紧成本，盯紧废损，要将计划变为现实，而且要不断改进，把成本一直压缩下去！盛东就是这样做到，刚才谈到了盛东的几组数据，数据的背后，是盛东员工的艰辛努力，我相信红星是可以超越盛东的，没有什么神秘的东西，他们能做到的，我们一样可以做到。”
李珞忍不住去看韩志勇，看不清低着头记录的韩志勇的表情。他感到愉快，陶唐的板子抽在了韩志勇和马光明屁股上，活该！
“但盛东是走过弯路的，我刚到盛东时，集团冯老总——他当时是集团总经理，去盛东视察，检查了盛东推行精益的做法，跟我讲了几句话。他是用哥伦布打比方的，大家都知道，哥伦布是第一个发现美洲大陆的欧洲人，现在史学界有人质疑这个定论，但这不是我们研究的课题，不深谈了，我们也不是搞西洋史研究的。回到正题吧，冯老总说，陶唐啊，我看你抓精益可以归纳为这样三句话：出发不知去哪儿；到了不知在哪儿；回来后不知去过哪儿……”
会场发出一阵轻笑，吕绮是在大笑。她随即捂住了嘴，觉得冯世钊实在太有趣了……也不知是不是陶唐在胡编……
“我讲这个笑话，是说盛东是走过弯路的，但后来尝到了甜头，取得了效果……这些天我看了基层的情况，情况有些像盛东当初，仍停留在最肤浅的层次，就是现场管理阶段。现场管理是精益管理的出发点，这没错。我们的现场搞好了吗？没有。很多车间工作现场凌乱不堪。可能有人想，我们和过去比已经进步好多了，但是不行。跟集团的要求，跟用户的要求，差距太大。现场管理可不仅仅是打扫卫生的问题，现场管理5s，清扫、清洁、整理、整顿、素养。五个要素大家已耳熟能详了。但做的很差。清扫都不够格，整理都做不好，其余的就甭谈了。大家千万不要小看现场，它暴露了我们管理几乎所有的问题，安全、质量、工艺、成本……都隐藏在其中。现状是什么呢？跑冒滴漏比比皆是，我举几个例子吧：九分厂酸洗车间南面一直有蒸汽泄露，我路过了三回，没人管。我不相信九分厂的干部们看不到，为什么不管呢？大概认为那是动力公司的事吧。动力公司也不管，不知是看不到还是不愿管。蒸汽是要付费的，都要转入九分厂的成本中，这说明什么？二分厂是搞锻压的，工人不戴安全帽，不穿工作服，甚至还有穿背心上岗的……分厂领导、车间领导视而不见。我想问问二分厂的领导们，安全关系不关系成本费用？出了工伤，职工忍受痛苦且不说，公司花不花钱？十二分厂一车间外堆了一大堆废铁，像是报废的模具，任凭风吹雨淋，也不知堆那里多久了，没人心疼……至于长流水，长明灯就更是普遍现象，我就不一一列举了。”
马光明是分管精益的，他心里一动。联想到刚才的价格问题，这是在敲打我呢？还是在敲打老韩？
陶唐继续讲，“现场搞不好，精益就不可能深入。精益管理的目的是消除浪费。直接的结果就是效率和效益的不断提高，是产品质量的不断改进，是成本的不断降低。再高一步，是干群关系的本质改善，是员工主人翁意识的提高。但起点就在现场。精益管理从现场出发，回归现场。所以，还是要大力抓好现场管理。抓现场管理，一定要摈弃演戏的习惯，抓现场不是给领导看，也不是为了漂亮美观，而是为了质量、成本和效益。我可能有些武断了，我认为我们抓现场有表演的成分，这样自然不能深入了。我去了一个分厂，就是六分厂。说实话，比较差劲。那天我没有批评他们的现场，但分厂领导大概意识到了，隔了一天我再去，现场明显得到了改善。改善应该表扬和肯定，但要问一问，这样的改善是持续的呢还是一次性的？是为了抓精益呢还是为了让领导舒服？我希望是前者。如果是后者就没什么意思了……这儿我立个规矩，以后不管是系统还是地方来厂视察，不通知基层，是什么样子就让领导看什么，原汁原味，不搞那些虚头巴脑的东西！”
以往可不是这样……马光明想，这就带给我更大的压力了，毕竟我是管现场的……
“怎么抓现场呢？我的经验是两个字，第一是明，第二是严。明就是明白，要有明白人，首先是领导，特别是中层行政正职要做现场管理的明白人，要懂如何抓现场管理。怎么办？只有学习一途，没有捷径。我建议在五月份组织一个学习班，从理论上学学现场管理的要义，然后可以走出去，比如说到盛东看一看。还要培养具体抓现场的人，以其培训本单位、指导本单位的现场管理。领导不能不抓，也不能什么都抓。严的意思就是严格，来真格的，不闹虚文。要出台或者重申现场管理的奖惩规定，违反就惩罚，谁违反就惩罚谁，在起初阶段要以教育为主，然后就以奖罚为主了，直到让规矩深入人心……养成习惯。这就是素养的含义。说到习惯，现场管理一定要打歼灭战而不是打游击战，什么是歼灭战？就是同类问题彻底杜绝，再不发生了！比如下班前整理工具，比如擦拭机床，必须养成习惯，不能同一个问题屡禁不绝。我在盛东是严厉处理过的，撤过职，降过薪，调过岗，下过岗……严是爱，是对大多数人的关爱。不能碍于情面，不能心慈手软。公司设立了精益管理办公室，设在了生产制造部，可以，请精益办立一个规矩出来，分层检查，分层考核。精益办只对分厂，不管下面，车间、工段、班组，要由分厂来抓。用三个月的时间，彻底改变公司现场管理的面貌。这个任务现在就下达给生产部，我，以及马总，只抓你精益办，做不好，达不到我的要求，我就换人。请注意，我可不是给你换岗位，而是免职！我把话说在头里，这就叫立法在前，当着好几百号人，我可不敢食言而肥！
“现场管理不只是基层的事，机关要不要抓现场，答案是肯定的，要！精益管理是全员性活动，机关岂能例外？我们要求车间工人不能有与工作无关的东西，机关岂能例外？机关的同志们回去把自己的岗位清点一下，把与工作无关的东西统统给我拿走！办公室不准有小说、杂志，电脑里不准有游戏，举一反三，彻底清理。纪委和监察部要在节后对机关进行一次检查，违反的，下去当工人！政府部门在整顿作风，我们也要来一次作风方面的整顿。这是最基本的，以后还会有新的要求。如果以为精益管理只是基层的事，那就想错了。要主动跟上来，被动就要挨打，我陶唐抓管理有个特点，就是六亲不认。不管是谁，跟不上公司的步调，我就淘汰他！”
麻烦来了。吕绮想，自己办公室那堆闲书也该搬回去了……
“精益管理不是什么神秘的东西，核心就是八个字，持续改善，消除浪费。注意持续二字，这是一个没有终点的活动，要不断发现可以改善的地方，永远有改善的余地。其目的就是消除浪费。浪费是广义的，不单是物料的节省，还有人的节省，更主要的是时间的节省。精益管理还有一个特点就是它的全员性，绝不是领导层的事。起初可以是自上而下的，但深入后即出现自下而上的推动，所有的员工都参与其中了……我们搞的合理化建议，小改小革，其实都是精益管理的组成部分。衡量精益管理是否取得成效，不在于成本降低多少，废品减少多少，效率提高多少，还在于职工的参与度。就像我刚才讲的调查问卷，如果在精益管理推进有效的企业，绝不会出现回收率只有五六十的现象。因为职工会把企业和自己紧密结合为一个整体，把企业视为自己的家，像珍惜自己的家一样珍惜企业，痛惜各种浪费……
“我们应当承认在管理上存在许多不尽人意的现象。这些现象反映出什么呢？对，就是管理问题。管理没有那么神秘，我们这些人，包括赵书记、郭主席和我，都是搞管理的，管技术也是管理。那么管理问题又反映出什么呢？是作风问题。我认为，红星经营困难的根结就在于此。作风问题是老生常谈了，中央在抓，集团在抓，公司党委和行政也在抓，但实际情况却不理想，或者说很差。要知道，我们这些人都是做具体工作的，不要一谈管理就好高骛远，就讲什么战略，讲什么方针，管理就是实实在在的东西，是一件一件具体的事情。干部的素质是什么，我的感觉就是六个字，靠得住，能成事。靠得住是指政治上的，你作为红星的一级干部，要明白自己肩负的使命，要不折不扣地履行自己的职责，不能怀有二心，不能把公司的决定当做儿戏。能成事是指办事的能力，公司需要的是能实际解决问题的干部，而不是传声筒、传令兵。过去怎么样我不管，今后就以这个来要求你们，也要求我自己。我们要有这样的信心和勇气，我们是可以在不太长的时间内改变红星的面貌的！我们是可以达成员工的期望的，就是开篇那三条，员工收入不断增长，公司取得良性发展，公司的环境福利不断改善。我要求诸位的，我首先做到，欢迎大家监督。今天的话就讲这么多了，谢谢大家。”
徐德玉的桌子上摆着录音笔，她坐在第三排，因为她要录下陶唐的讲话。这篇讲话，她要负责整理出来见报。这是肯定的。因为有录音笔，她没有记录一个字，而是在听。当然也在看着台上侃侃而谈的陶唐。她注意到陶唐没有讲稿，完全是脱稿而讲，数据、事例，信手拈来，毫无滞碍。就口才而言，陶唐绝不在宋悦之下。但和宋悦有着完全不同的风格……陶唐也不乏大话和套话，但陶唐带给她不同的感受，他想把红星搞好，他似乎也有着足够的信心……她不相信精益管理有着如他所说的威力和效果，每个领导都有一套办法，检验的结果在职工，如果真的如他所说，员工收入不断增加，福利不断改善，那该多好？他能做到吗？直到会场想起热烈的掌声，徐德玉不自觉地摇摇头，关掉了录音笔。